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沈阳机床两年变革 未来驶向何处

日期:2010-04-29  来源:机械专家网    点击:
据说,就连最傲慢的外国同行,在参观完沈阳机床这座总投资18亿元、占地70多万平方米的现代化厂区后,也深受震撼,走遍全球,人家从未见过如此宏大和气派的机床厂。2009年,沈阳机床集团完成销售收入120亿元。根据美国卡德纳公司新近公布的世界机床企业排名,它已位居世界第5。而在2002年,其销售收入不过13亿元,世界排名第36位。

    一段时间以来,这家中国最大的机床企业似乎有意无意地与外界保持着距离。偶尔出现在媒体上的它,也多是洋溢着“共和国长子”的骄傲,承载着振兴中国装备制造业的使命;而对于企业的运行情况,则鲜有透露。

    然而,颇为外界诟病的是,这一迅速长大的过程,给沈阳机床股份有限公司带来的,非但不是收益水平的提升,反而是资产素质和盈利能力的下降。从其近五年的财务数据来看,大致上,公司的营业收入不断攀升,净利润却大幅降低,这与沈阳机床集团旗下的另一家上市公司——昆明机床的情况,形成了鲜明的对照。

    如果说几年前,业界提起沈阳机床,即便不怀揣一份敬佩,也必定心存几分紧张,或者提防;那么现在,一些国内同行对这个行业老大,已多少有些不以为然起来。它的豪华厂房,以及从里面运出来的“大路货”,成了其他企业引以为戒的“反面样板”。甚至,有业内人士私下里“煮酒论英雄”,竟把沈阳机床排除在了未来的行业霸主之外。

    沉默两年的沈阳机床,似乎应该说点什么了。作为行业“老大”,恐怕连众多业内人士也搞不清楚,沈阳机床这两年做了什么,未来将驶向何处?

    2010年3月18日,面对《中国机电工业》,沈阳机床董事长关锡友畅谈了沈机近年来的发展历程,以及他对世界机床工业发展趋势的看法和企业未来的发展思路。他讲的核心是“转型和创新”,正是其2008年履新以来施政的主题。在此期间,以及随后的采访中,《中国机电工业》强烈感到,一场深刻的变革已经在沈阳机床内部酝酿、爆发,只是从外面看上去还波澜不惊。《中国机电工业》发现,沈阳机床这两年的财务报表不好看,极有可能是这场变革附带产生的“成本”,业界可能忽视了它为未来投注的筹码。

    在关锡友的时间表上,2015年,沈阳机床将成为“既大又强的世界第一机床制造商”。已然被一些业内人士定格为“做大做弱”的沈阳机床,能实现这一目标吗?又将如何实现?

    这个老大不赚钱

    中国企业如要做大做强,只会造成悲剧。

    ——着名经济学家郎咸平

    如果对2002~2008这几年沈阳机床的发展作一个概括,“做大”——无疑是其最突出的特征之一。这一点,我们可以通过沈阳机床上市公司公布的财务数据,看得尤为分明:2002年,该公司总资产39.72亿元,营业收入10.75亿元;到2008年,这两个数字已膨胀至93.28亿元及65.45亿元,分别增长了两倍多和六倍。

    这正是中国(guo)(guo)机(ji)(ji)(ji)(ji)床工业发展的黄金(jin)时期。伴(ban)随我(wo)国(guo)(guo)经济的高(gao)速(su)成长,汽车、航空航天(tian)、工程机(ji)(ji)(ji)(ji)械等机(ji)(ji)(ji)(ji)床下游行(xing)业固(gu)定资产(chan)(chan)投资迅猛增(zeng)加;2002年,中国(guo)(guo)首次成为世界(jie)第一机(ji)(ji)(ji)(ji)床消费(fei)大国(guo)(guo),并保持至今。2002~2008年,我(wo)国(guo)(guo)金(jin)切(qie)机(ji)(ji)(ji)(ji)床产(chan)(chan)量(liang)年均增(zeng)长18.58%,同期数控机(ji)(ji)(ji)(ji)床产(chan)(chan)量(liang)年均增(zeng)长更是高(gao)达33.22%。从这个意义上说(shuo),中国(guo)(guo)能够诞生(sheng)两家(jia)跻身世界(jie)机(ji)(ji)(ji)(ji)床行(xing)业前十名的企业(除了(le)沈(shen)阳机(ji)(ji)(ji)(ji)床,另一家(jia)是大连机(ji)(ji)(ji)(ji)床),可谓(wei)时势造英雄。

在此期(qi)间,沈阳机床(chuang)展(zhan)开了(le)一(yi)连串跨(kua)国、跨(kua)地(di)区的(de)收(shou)购活动:先是(shi)(shi)2004年(nian)并(bing)购德国希(xi)斯公(gong)司(si),重组(zu)云南CY集团,紧(jin)接着(zhe)2005年(nian)又入主昆明机床(chuang)厂。通常,并(bing)购都被(bei)看作企(qi)业快(kuai)速(su)扩(kuo)张最有效的(de)手段,沈阳机床(chuang)“做(zuo)大”的(de)雄心(xin)自(zi)不待言(yan)。需要指出的(de)是(shi)(shi),这一(yi)系列收(shou)购决(jue)策的(de)背(bei)后,倒似乎透(tou)露出沈阳机床(chuang)对其不断“做(zuo)大”的(de)发(fa)展(zhan)路径,已心(xin)存忧虑。只不过,形势很快(kuai)便急转直(zhi)下。

    还是从沈阳机床上市公司公布的财务数据来看,其净利润由2002年的458万元,猛增至2006年的1.33亿元,然后就骤然下滑,到2008年仅为2119万元。根据该公司最新发布的2009年年报,其去年实现净利润2704万元(正如有关分析人士指出,这是依靠债务重组收益和政府补贴等非经常性损益实现的盈利,如果扣除非经常性损益,其净利润为-2548万元),盈利情况仍不容乐观。

    这与机床行业的另外两家上市公司——昆明机床和秦川发展相比,形成了鲜明的对照:同样受到金融危机的影响,2009年,与沈阳机床的亏损不同,昆明机床扣除非经常性损益后的净利润率仍达14%,秦川发展也达8%,而自2002年以来,沈阳机床即使在最好的年份里,净利润率也不过3%,真是相当的“薄利”!

    2008年,沈阳机床年初确定的利润总额目标是2.1亿元,但实际完成仅6085万元(不到目标值的30%);2009年,其利润总额目标调低到1.2亿元,最终也只完成了9829万元(目标值的82%)。不难看出,在盈利问题上,这家中国规模最大的机床企业已多少有些力不从心。可问题是,这个行业老大——世界排名第五,拿过中国工业大奖,享有“国家创新型企业”称号,多次填补国内空白,在一些产品领域还具有垄断优势——为什么就不赚钱呢?

    原因可能有很多,在我们看来,最主要的恐怕在于以下两点:

    其一(yi),2004年(nian)(nian),拉姆·查兰在(zai)《增(zeng)长力》一(yi)书(shu)中(zhong)呼吁企业(ye)应追求优(you)(you)质增(zeng)长。所谓优(you)(you)质增(zeng)长,主要反映在(zai)同时且持续(xu)地达到营(ying)(ying)收增(zeng)长、获利(li)增(zeng)长以(yi)及(ji)经(jing)营(ying)(ying)活(huo)动现(xian)(xian)金(jin)流(liu)量的增(zeng)长。考察沈阳机床(chuang)上市公(gong)司近5年(nian)(nian)来这三个指标的变化:营(ying)(ying)业(ye)收入(ru)不断增(zeng)加,净利(li)润迅速(su)下降,经(jing)营(ying)(ying)活(huo)动流(liu)入(ru)的现(xian)(xian)金(jin)持续(xu)萎缩,甚至(zhi)已(yi)连续(xu)3年(nian)(nian)出现(xian)(xian)现(xian)(xian)金(jin)净流(liu)出。这表明沈阳机床(chuang)在(zai)追求规模(mo)扩张的过(guo)程中(zhong)失(shi)去(qu)了对成本的控制,运营(ying)(ying)效率下降,其为增(zeng)长付出的代价是高昂的。

着名经(jing)济(ji)学家(jia)郎(lang)咸平曾指出(chu),中(zhong)国企(qi)业不是(shi)(shi)不能做(zuo)(zuo)大(da)做(zuo)(zuo)强,而是(shi)(shi)中(zhong)国企(qi)业只要(yao)做(zuo)(zuo)大(da)做(zuo)(zuo)强,成本(ben)就很(hen)可能失(shi)控,从而造成企(qi)业后续经(jing)营陷入困境。在(zai)这方面出(chu)问题的(de)企(qi)业已不胜枚举。他给出(chu)的(de)建议是(shi)(shi),企(qi)业在(zai)做(zuo)(zuo)大(da)的(de)过程中(zhong)必须“精益求精,控制成本(ben)”,否则很(hen)难做(zuo)(zuo)强。

    其二,比较沈阳机床、昆明机床和秦川发展这三家机床上市公司近几年的毛利水平,沈阳机床在17%左右,昆明机床在35%左右,秦川发展在25%左右,这在一定程度上反映了三家公司不同的发展路径和竞争策略。沈阳机床靠普通车床、钻床、镗床起家,这些通用型产品虽然量大面广,但由于竞争激烈、产品同质化程度严重,因此毛利率普遍不高。尤其在数控机床逐渐确立了市场主流产品的地位后,这一点似乎更成为沈阳机床“船大难掉头”的短板。

    反观昆明机床,号称“镗铣世家”,秦川发展的磨齿机则在国内首屈一指,这种精与专的产品定位,虽然决定了它们不太可能做到像沈阳机床那样的规模,但目标聚集的战略,却使它们获得了相对较高的毛利水平。

    对沈阳机床而言,提高毛利率最直接而有效的办法,就是加大数控机床在产销中的占比。近年来,它也确实在这方面着力甚巨,并取得了很大的成绩;不过截至目前,普通机床在其总营收中所占的比例,仍高达40%左右。产品结构调整没有跟上市场需求的变化,已成为制约沈阳机床发展的瓶颈之一。

    如果把视野稍稍拉开,我们会发现,在中国不长的企业历史中,很多领先的制造业企业都曾面临“做大”引致的陷阱(当然也享受了“做大”带来的快感):大规模扩大生产——低价竞争抢占市场份额——建立庞大的企业帝国——成本急剧上升,毛利率急剧下降——企业亏损甚至破产。柳传志向我们讲述过联想份额上升、毛利下降的“冬天”,张瑞敏曾形容海尔是“一米八的个头”,但营养不良,身体虚弱,“无法与别人抗衡和竞争”。解决之道在于,通过转型升级推动企业跳出过去的模式,进入新的更高层面的循环。我们已经看到他们为此付出的艰巨努力。包括李书福,正试图通过激进的国际化来实现吉利的大跨越。

    如前所述,早在(zai)2004到2005年(nian)(nian)大举(ju)施展并(bing)购时(shi),沈阳机(ji)床对其自身发(fa)展路径的(de)(de)(de)担忧(you),或已(yi)显露(lu)出来,且看它对并(bing)购对象的(de)(de)(de)选(xuan)择:德国希斯(si)——拥有140年(nian)(nian)历(li)史、全球驰名的(de)(de)(de)重型机(ji)床制造商,云南CY集(ji)团——“中国机(ji)床行业金(jin)牌出口基地”,昆明机(ji)床——号称(cheng)“镗(tang)铣世家”的(de)(de)(de)细分市场(chang)龙头(tou),很显然,这些收购不(bu)是(shi)为(wei)了简单(dan)的(de)(de)(de)规模扩张(zhang),而(er)已(yi)透露(lu)出其进(jin)行“产(chan)品结构调整(zheng)”和“市场(chang)结构调整(zheng)”的(de)(de)(de)端倪(ni)。

2006年(nian)(nian)(nian),沈(shen)阳机(ji)床整体搬迁到新厂(chang)区。紧接着,2007年(nian)(nian)(nian),沈(shen)机(ji)抓住搬迁的(de)机(ji)会(hui)进行了一(yi)(yi)场(chang)“在中国工业史上也是(shi)极其罕见(jian)的(de)”重组再造(沈(shen)阳机(ji)床前(qian)董事长陈(chen)惠仁语)。2008年(nian)(nian)(nian)初,陈(chen)在沈(shen)阳机(ji)床一(yi)(yi)年(nian)(nian)(nian)一(yi)(yi)度的(de)经理层年(nian)(nian)(nian)会(hui)上讲:“必(bi)须承认,沈(shen)阳机(ji)床过去(qu)几年(nian)(nian)(nian)的(de)发(fa)展(zhan),是(shi)以规模扩张为主要(yao)目(mu)标的(de)发(fa)展(zhan),相比之下,质量效益(yi)目(mu)标处于次要(yao)一(yi)(yi)级的(de)地位(wei),这(zhei)种发(fa)展(zhan)方式是(shi)不可持(chi)续的(de)。”“转型”被确立为沈(shen)机(ji)未来几年(nian)(nian)(nian)发(fa)展(zhan)的(de)新主题。然而令外界颇(po)感意外的(de)是(shi),几个月(yue)后,陈(chen)即闪电去(qu)职,事先没有任何征兆。

    迟到的转型

    长期以来,我们一直用规模优势来避免变革……该像小企业一样思考了。

    ——福特汽车董事长BillFord

    关于陈惠仁的辞职,沈阳机床至今讳莫如深。外界普遍认为,这与当时沈阳机床在向外资出售股权的过程中引发的激烈矛盾有关。2007年4月,沈阳市国资委挂牌出让沈阳机床集团49%股权,当年6月即有消息传出,美国对冲基金JANA公司将受让沈机集团30%股权。这起外资收购旷日持久,最终于2009年10月宣布流产。2009年11月,沈阳市国资委再次挂牌出让沈机集团30%股权,却遭遇了延期仍无人摘牌的尴尬,只得中止挂牌。这场备受关注的重组,至今尚无下文。

    而不太为外界所知的是,2006年的整体搬迁,以及2007年的重组再造,曾在沈阳机床内部引起极大的困惑,乃至混乱,导致其生产经营一度陷入了被动局面。某种程度上可以说,这是造成2007年、2008年沈机盈利大幅下滑的直接原因之一。

    据了解,在搬入新园区之前,沈阳机床的4家主机厂基本是独立运行。搬入新园区后,经过“再造”,4家主机企业重组为11个新的主机事业部,同时财务资金、采购外协、人力资源等功能被从企业单元中分离并集中于集团总部,各事业部的核心业务职能则定位为研发、市场和产品集成制造工艺。这样设计的初衷是为了减少资源重复配置,最大限度地发挥集团规模集中的优势。

    然而,运行的结果却问题重重:事业部作为公司的经营主体,一方面要面对上层庞大的组织系统发出的纷繁的、互不协调的指令,另一方面又没有应该享有的人财物等权力,积极性和主动性受到严重制约;各事业部只关注产量和产值,无法控制成本;事业部之间缺乏有效的配合,采购供应与生产需求脱节;组织运行效率低下,不能及时响应市场和服务客户。

    最(zui)终,这(zhei)场“将过去几十年(nian)积(ji)累(lei)形成的(de)(de)(de)结构(gou)体系和业务流程(cheng)统(tong)统(tong)打破”,“导致每一(yi)位管理(li)(li)者的(de)(de)(de)管理(li)(li)经(jing)验瞬间全部(bu)清(qing)零”的(de)(de)(de)变革(陈惠(hui)仁语),随着陈的(de)(de)(de)去职(zhi)戛然而(er)止。2008年(nian)6月,沈阳机(ji)床总经(jing)理(li)(li)关锡友(you)出任(ren)董事(shi)长后(hou),立即对这(zhei)种高度集(ji)权的(de)(de)(de)管理(li)(li)体制举(ju)起了(le)手(shou)术刀,人财(cai)物等权力重(zhong)新回(hui)归经(jing)营实体,同时精简(jian)机(ji)构(gou),优(you)化流程(cheng),据(ju)说,过去事(shi)业部(bu)急(ji)需一(yi)个关键外(wai)购件,要经(jing)过集(ji)团总部(bu)物流平(ping)台、财(cai)务平(ping)台的(de)(de)(de)审批与平(ping)衡(heng),环节繁复,而(er)改(gai)为(wei)事(shi)业部(bu)根据(ju)自身的(de)(de)(de)实际情况(kuang)进行平(ping)衡(heng)后(hou),单(dan)单(dan)这(zhei)一(yi)点(dian),流程(cheng)至(zhi)少“短”了(le)1/3到1/2。

  时年44岁的(de)关锡友(you)是名副其实的(de)少壮派,33岁即出(chu)任(ren)中(zhong)捷友(you)谊(yi)厂(chang)总(zong)经理,38岁出(chu)任(ren)沈阳机床集团总(zong)经理、副董事长。2001年,他带领中(zhong)捷友(you)谊(yi)厂(chang)在上海磁(ci)悬浮高速列(lie)车轨道加工设备项目中(zhong)中(zhong)标,并仅用6个月时间(jian)就顺(shun)利完成(cheng)了这(zhei)个被很多人(ren)认为不可能完成(cheng)的(de)任(ren)务,一举奠定了其在中(zhong)国机床行业的(de)地位。

    随着沈阳机床进入“关锡友时代”,按其有关员工的说法,“公司气象为之一变”。我们似乎可以从关上任后第一次对公司经理层的讲话中,看出他与前任的某些不同。在这段不长的讲话中,关对各级管理人员的工作作风提出了三点要求:第一,少发通知,或不发通知;第二,少惩罚,多激励;第三,关爱员工,从小事做起。据接近沈阳机床的人士讲,陈惠仁威严,而关锡友富亲和力。对于后者,记者在采访关的过程中已充分感受到;而前者,记者从未采访过陈惠仁,不敢妄评。

    关锡友曾说,如果把企业比喻成一艘船,我不是船长,也不是舵手,我把自己定位为这艘船的功能设计者:比如我们要去科学考察,我就安排破冰的功能,要去打仗,我就安排火箭炮和导弹。无疑,自他上任以来,摆在他案头最艰巨也最紧迫的任务,依然是转型——他会为沈阳机床这艘大船,设计怎样的功能呢?

    如今,沈阳机床2015年要成为世界第一的目标已然昭示天下,如果单以规模而论,正如有国外同行向关锡友预测的:“你们2012年就能做到”。沈阳机床有做大的经验和惯性。但这显然不是关锡友想要的:真正的世界第一,不光要有规模,技术、品牌、经营理念以及商业模式,也一个都不能少,还要对行业有引领作用,这就意味着“不仅要大,而且要强”。

    如何登峰?

    我们不愿做世界老大,

    但是,我们已经走在世界老大的路上。

    ——华为董事长孙亚芳

    尽管业界质疑不断,但关锡友告诉《中国机电工业》,在沈阳机床内部,“没有一个员工怀疑我们的目标不能实现”。

    关的底气首先来自于,沈阳机床在技术创新这条道路上长期下注,渐有大成,按他的说法,目前,“我们正处于关键技术实现突破的前夜”。

    技术之痛,恐怕是沈阳机床乃至整个中国机床行业永远无法遗忘的。我们曾经走过很长一段市场换技术的道路,但最后发现,此路不通。由于缺乏自我创新的能力,我们引进一代,落后一代,怎么模仿怎么不行,关锡友说,那个阶段最大的收获,就是让我们知道了与世界先进水平的差距。

    没(mei)(mei)有核心(xin)技术,在(zai)国际上几乎是寸步难行(xing)。关(guan)称,我(wo)受的刺激老大了(le)(le)。2003年的美(mei)国国际机床展,沈阳(yang)机床被人家(jia)(jia)(jia)安(an)排在(zai)了(le)(le)地下室,去问人家(jia)(jia)(jia)能不能到(dao)大厅(ting)去,人家(jia)(jia)(jia)回答你还没(mei)(mei)这资格,给(ji)钱也(ye)不行(xing)。那种被轻视的滋味(wei),至今如(ru)鲠在(zai)喉。

搞了十几(ji)(ji)年的(de)技(ji)(ji)术(shu)研发,沈阳机(ji)床(chuang)这几(ji)(ji)年才明白,原来(lai)(lai)以前的(de)路(lu)数不(bu)对,那充其(qi)量只能算设计,不(bu)叫研发;其(qi)实真(zhen)正重要的(de)不(bu)是(shi)图纸,也(ye)不(bu)是(shi)所谓的(de)技(ji)(ji)术(shu)诀窍(qiao),而是(shi)技(ji)(ji)术(shu)优化。比如沈机(ji)与德(de)(de)国(guo)(guo)某大(da)学合(he)作的(de)一(yi)个新产品(pin)项目(mu),产品(pin)样机(ji)出来(lai)(lai)了,但没(mei)有达到设计目(mu)标,是(shi)什么原因呢?就(jiu)到人家那里(li)去(qu)优化,关(guan)锡友(you)打(da)比方说,类似于(yu)给人做一(yi)个全面的(de)核磁共(gong)振,这边(bian)(bian)机(ji)床(chuang)开动(dong)起(qi)来(lai)(lai),那边(bian)(bian)几(ji)(ji)台电(dian)脑上就(jiu)显示(shi)出机(ji)床(chuang)的(de)各种状态,这里(li)有毛病,那里(li)有问(wen)题(ti),然后给你提供优化解决(jue)的(de)方案(an)。但项目(mu)还没(mei)有做完,就(jiu)被德(de)(de)国(guo)(guo)政府(fu)叫停,因为竞争对手急了,跑去(qu)告状,相(xiang)关(guan)组织也(ye)证明该项研究有可能诞生基础技(ji)(ji)术(shu)及(ji)关(guan)键共(gong)性技(ji)(ji)术(shu),从而用德(de)(de)国(guo)(guo)的(de)技(ji)(ji)术(shu)武装(zhuang)了中(zhong)国(guo)(guo)企业。

    关锡友说,德国制造业为什么这么发达,原因之一就是其整个社会化的研究体系实在太完美了。回国以后,他走访了国内的一些院校和科研院所,发现我们跟人家的差距非常大。有些东西是产业亟需的,但企业做不到,我们不可能养那么多教授,关说,但企业特别是龙头企业有责任参与其中,做出自己的努力。近年来,沈机在产学研结合方面做了很多工作,最近还与同济大学合建了“同济大学——沈阳机床研究院”。

    既然技术引进的路子走不通,回过头来,沈阳机床加快了自主创新的步伐。这个过程非常痛苦,关锡友称,首先是大规模的投入,压力很大,其次是如何培养和留住人才,也是非常闹心的问题。比如搬入新厂区后,关下决心要搞控制系统软件,此前,沈阳机床曾希望跟老外买,人家开出了6000万欧元的高价,而且有专家指出,即使买来了,要能看懂需要五年,看懂了要会改,还得两年。但自己搞,前期的煎熬是巨大的。不仅要高薪“养”着一支人数众多的开发队伍,每年的投入非常之高,而且这不像盖房子,每天能看到盖了多高,因为他们最后拿出来的东西,也就是一张光盘。终于,这个团队从去年开始出成果了。

    在自主创新的过程中,关锡友总结了两点心得:第一,与研发的过程相比,研发的结果不是最重要的。因为即使这个产品开发失败了,在整个过程中仍会产生新技术,积累新经验,这些技术和经验可以应用到其他产品上去,从而提升你的整体水平。第二,要注重研发体系和平台的建设。西门子某高层的一句话曾令关锡友印象深刻,他说,西门子生产的其实不是产品,是人。

    而金融危机后,关锡友更坚定了他对世界机床行业两大发展趋势的判断:第一,世界机床产业正在加速向中国转移。2009年,我国首次成为世界第一机床生产大国,也首次超过美国成为世界第一汽车产销大国,这是一个重要的标志,表明中国工业已进入升级换代和快速发展时期,这为国内机床企业提供了难得的历史机遇;第二,现代制造技术在过去十年中取得了巨大的进步,从目前来看,未来相当长一段时间内已经不太可能发生革命性的变化,世界主要机床厂商技术明显趋同,同质化竞争日益严重,这就给后来者提供了追赶的机会和空间。

    此外,中国(guo)企(qi)业还有(you)一个重要的(de)优势,就是(shi)劳动(dong)力成(cheng)本低。关锡友算过一笔账,目(mu)前世(shi)界两大机(ji)床(chuang)强国(guo)——德(de)国(guo)和日本,人力成(cheng)本占到了(le)总成(cheng)本的(de)30%~35%,而(er)中国(guo)最高只有(you)8%,这就意味(wei)着中国(guo)企(qi)业至少拥有(you)20%以上(shang)的(de)成(cheng)本优势。而(er)我们(men)欠缺的(de),仍(reng)然(ran)是(shi)技术、管(guan)理以及品牌。

问题(ti)又落(luo)脚到(dao)(dao)转型升(sheng)级上。沈阳(yang)机(ji)(ji)床(chuang)(chuang)(chuang)已经提(ti)出(chu),要在未来三年彻底淘汰普(pu)通(tong)机(ji)(ji)床(chuang)(chuang)(chuang),具体做法(fa)是通(tong)过(guo)OEM将普(pu)通(tong)产(chan)(chan)品的生产(chan)(chan)转移出(chu)去(qu),据了(le)解(jie),像沈一车床(chuang)(chuang)(chuang)厂(chang),去(qu)年9月(yue)初就成立了(le)OEM专项实(shi)施团队,截止2009年12月(yue)底,其OEM机(ji)(ji)床(chuang)(chuang)(chuang)月(yue)产(chan)(chan)量(liang)已达(da)(da)1200台。不过(guo),考虑(lv)到(dao)(dao)普(pu)通(tong)机(ji)(ji)床(chuang)(chuang)(chuang)在沈阳(yang)机(ji)(ji)床(chuang)(chuang)(chuang)产(chan)(chan)销中(zhong)的占比仍高达(da)(da)40%左右,这无疑是一个巨(ju)大的挑战。

    而随着普通机床的淘汰,沈阳机床的数控产业园区将主要生产其利用最新技术,面向国际市场开发的新五大类系列产品:新镗床系列、新CAK系列、新HTC系列、新立加系列和新卧加系列。这新五类产品的开发,体现了沈阳机床一个重要的产品策略:“低成本,国际化”。

    在关锡友看来,中国乃至世界数控机床的产品层级中,存在一个断档,“价值上就相当于3万到100万之间的空档,这中间肯定有一代产品,”他告诉《中国机电工业》,“沈阳机床的新五类产品就是要填补这个空白,因此,我们不是瞄准世界上最顶尖的产品和技术,而是以市场为导向,为国内国际客户提供性价比最高的产品。”

    目前,沈阳机(ji)床正致(zhi)力于在(zai)产(chan)业链(lian)上(shang)游打造(zao)新(xin)型供(gong)应链(lian),利用自(zi)己的规模优势捆绑(bang)世界(jie)高端供(gong)应链(lian)体(ti)系(xi),打造(zao)精品主机(ji);在(zai)内部则大力推行精益(yi)生产(chan),在(zai)兼顾制造(zao)的同时,快速推动企(qi)业向(xiang)研发和服务(wu)转(zhuan)型,并(bing)开始(shi)布(bu)局(ju)全球营销和服务(wu)体(ti)系(xi);最终,在(zai)市场角(jiao)色上(shang),关(guan)锡友(you)希望沈阳机(ji)床在(zai)客(ke)户面前呈现(xian)的,不是“卖(mai)产(chan)品的”,而(er)是“切削专家”,“要让客(ke)户一有加工(gong)难题,就想起沈阳机(ji)床”。

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